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如何匹配崗位職責和薪酬結構才能促進激勵
2019-05-21 14:28:23 | 崗位職責 , 薪酬結構 , 激勵

  薪酬的設計是一個分解和匹配的過程。薪酬作為人力成本的重要一部分,同時也是企業運營成本中的重要部分。只有將薪酬與企業的經營掛鉤,與崗位職責掛鉤,即我們常說的“責、權、利”當中的,“責、利”掛鉤的問題。才能夠取得更好的成本控制和激勵的作用。

  其實主要涉及到有兩個要解決的問題:

  1、如何設計市場運營崗位以及行政后勤崗位的薪酬激勵問題。

  2、如何控制或解決因運營人員不斷增加導致運營成本增加、毛利潤減少而產生的提成降低的問題?

  接下來,我們一個個來分析解決這兩個問題的思路。

  首先,看看市場運營崗位以及行政崗位的薪酬,如何設置更加有激勵性,對崗位的工作效果有效進行評價。

  從題目來看,這家公司是一家銷售型的公司,放到大型公司里面,就是銷售部門。任何一家公司在經營的時候,都會有一個單位時期的發展規劃,不會有哪家公司是過一天算一天的。短一點的,按照半年或者一年,長的會做到三年或五年計劃。文中沒有提到公司的具體計劃。我們就按照,“年”作為單位來進行舉例。

  薪酬成本,屬于公司運營成本的一部分。年度計劃薪酬總額在企業經營中的結構占位如下:

  利潤=銷售額-產品成本-銷售費用-運營費用-人工費用(薪酬總額)-管理費用-稅費-其他。

  基本的公式是這樣,但每家公司根據自己的特點,會有一些差異化調整。這是一個操作方法的問題,我們不在這里做太多的分析。

  如果一家公司想要有計劃的去運行,公司里各個項目他們都會進行測算。比如說年銷售達到一個億,利潤要達到2000萬,那其他的各個板塊的成本,如何進行管理控制,就由各個業務性部門來進行計劃。至于計劃準不準,就要看制定計劃的各個部門的水平,以及當年的市場的風險情況。

  當這些指標都已經計劃確定以后,薪酬總額自然就出來了。再把它分解到各個部門。我們就會非常清晰每個部門薪酬總額是多少,他計劃有多少人,計劃每個崗位的年收入狀況等,就會有一個計劃的結果。也會讓每個員工都會非常清晰,如果完成對應的銷售任務,他的收入會拿到多少。讓員工看到這大餅,如果有吸引力,他們就會全力沖刺;如果沒有吸引力,可能他們會選擇跳槽。計劃結果才是實實在在的,否則,下一步在崗位薪資設計上怎么玩,都沒有意義。

  關于崗位薪酬的結構設計。我個人認為,銷售部門或者銷售類的公司,盡可能簡單粗暴一些,讓他們能快速看到結果。所以,“底薪(崗位工資、基本工資)+提成”的方式是合適的。其實,我還建議加一個項目叫“獎金”,即:“底薪(崗位工資、基本工資)+提成+獎金”。

  底薪的功能是,對員工應當在崗位上做到的、例行的事情的考核掛鉤。比如說,銷售的員工需要遵守勞動規章制度、業務流程的,以及相應的崗位業務指標(非銷售額指標)的完成情況,投訴等等。

  提成是直接與銷售業績掛鉤的部分。有的公司是跟銷售額掛鉤,有的公司是是跟毛利潤掛鉤。這個根據不同的公司的特點的設置。提成部分主要的目的,是強調對應的崗位與銷售結果關聯的成都,讓對應崗位的員工加強對銷售的關注,甚至負責。如果是銷售人員,肯定是要全情投入關注這個指標的完成情況;其他非直接操作崗位,根據公司的管理特點,要求他們對銷售情況進行關注。一般的業務流有兩種:

  A、非銷售人員服務銷售人員,銷售人員服務客戶;

  B、非銷售人員服務銷售人員,以及協助銷售人員服務客戶。

  面對A類非銷售人員,可以減小其崗位與銷售額掛鉤的比例,加強銷售崗位對其的考核力度,來強調對銷售的支持?;岢魷至街智榭觶悍竅廴嗽蓖瓿扇撾?,但銷售人員沒有完成,這樣不應該過多扣減非銷售人員的工資;或者銷售人員完成了情況,非銷售人員沒有完成好工作,一樣需要扣罰。做到獎罰分明,避免吃大鍋飯。

  面對B類,要加大對非銷售類崗位與銷售業績掛鉤的力度,因為他們共同對客戶負責,只是力度不同而已。

  究竟選哪種方式,根據企業的運營情況來選擇使用,還可以演變處其他的方式,這里只做簡單的探討。

  獎金。這個項目主要是體現在超過了計劃銷售額的情況下,對員工的激勵。具體設置比例根據公司的成本核算來設置。但要把握以下兩個要點:

  A、獎金盡可能有激勵性。因為是計劃外的超過部分,可以比提成更有激勵性一些。同時,如果長期都有獎金的話,對第二年的指標設置,也會有一個有效的參考標準。

  B、獎金的發放既要體現及時性,也要體現長期性。也就是說某個月的獎金,一定要及時告知員工,但發放的時候盡量不要在當月全部發放完,可以分成2到3個月發放完,讓他們持續關注后續的業績結果。如果后面的月份完不成任務的,會用前面月份的超額來填補。那自然后面的獎金就減少來或者沒有了。

  如果企業年度經營很好的話,還可以考慮從利潤分紅重抽取一點出來獎勵有特殊貢獻的人。

  這里要強調是,很多初創型的公司,短期內可能無法做出比較準確的薪酬計劃,或者計劃很模糊,有可能真的是走一步看一步。如果遇到這樣的情況。做HR的千萬不要說不做計劃。有一個模糊的計劃,再根據實際運營來不斷調整,總會越做越完善。同時這個計劃,也是HR家和公司之間的一個業務參考標準。有這個計劃,有些事情還能夠談;沒有這個計劃,HR會非常被動,幾乎就是跟著老板走,出問題還得背鍋。

  其次,看看第二個問題,關于運營人員增加,導致人工成本增加,從而影響,毛利潤的問題。

  這個其實不是薪酬管理要討論的問題,是整個公司的運營預算要討論的問題。如果后面真的因為計劃的準確度不夠,運營人員需要增加,人工成本及相應的運營成本肯定會上升,影響毛利潤。那這一部分增加的成本,到底是由其他成本來分攤轉嫁,比如說,向供應商壓價,還是由公司整體提高銷售任務指標,通過擴大基數來消化掉,這個要提請公司來做決定。人力資源部門只要把人工成本極可能會超標的事情向公司進行反饋。

  這里只談到了薪酬結構上對專題問題的解決建議。人力資源的管理,不能夠靠單一??櫚墓芾砝唇餼?。要做好各業務??櫓涮椎畝?,比如績效考核,日常的招聘培訓等,所有工作協調一致,才能穩定整套系統的運行。