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趙磊:變革時代,“傾聽”并不一定是個好習慣
2019-05-21 18:01:31 | 傾聽 , 變革 , 管理者

有位伙伴前兩天和我分享他在組織中的一個觀察。

他發現:開會的時候,領導如果請大家,就剛才其它部門發言的內容發表一些意見,很少有人會主動站出來。最后領導只能點名。接著,他就發現被點名發言的伙伴,大多數時候是可以講出不錯觀點,而且受到大家肯定的??燒庖磺?,每次都要在領導的鼓勵下和多種方式的示意下才會發生。這讓他覺得很有趣。

一次偶然的機會,我正好和這位伙伴的領導碰面。聊起這件事,領導說他也很苦惱。組織正在快速變革期,他迫切想知道,大家是怎么想的??剎恢牢裁創蠹揖褪遣輝敢庵鞫⒀?,每次都要被點名才說。尤其是涉及到其它部門的工作內容時,表現的更加謹慎、保守。參會者們寧肯在會下交換意見,也不愿意在會上公開說。

“可最后誰又會監督他們在會議后是否去溝通,并且保證比會議上效果更好呢?”領導不無擔憂的說。

我個人認為,這個問題可能受以下幾個維度的影響:

時代特征的影響

當下的時代特征比較顯著,即多變、動態、不確定。這些無論是從特郎普政府的行為風格,還是多元化的消費形態,都可以感知的到。因此,在這樣的一個背景下,人們忽然發現,過去篤定認為可以保證正確的經驗主義,不再能夠完全解決當下的問題了。過往賴以成功的方法和邏輯,一夜之間因為某個突發事件的出現不再成立了。


當下的局面比以往更加復雜,問題又具有很強的模糊性,人們很容易陷入茫然、不知所措的境地。既而,在這些情緒的感知下,人們更加愿意趨于保守,先保證自己不犯錯,想再等一等,看清楚一點再表達自己的意見。如果我們處在傳統模式下,這樣做無疑是正確選擇。而現在我們要思考的是,當在客戶、市場快速變化的背景下,真的有時間等待我們看清楚嗎? 也許敏捷反應才是唯一的選擇。

上面講的,與我無關

我在工作坊的時候,總是會問這個問題:“在開會的時候,誰會聚精會神地聽發言者發言呢?”

答案是:一般有兩類人會關心。一類是本部門的伙伴,因為涉及自己部門的事,所以會聚精會神。另一類是直屬領導,可能也會聽得比其它參會者認真一點。

其它參與者,大概率可以分成兩種。一種是還沒發言的伙伴,他們正在拼命地利用時間完善發言稿,補充相關信息。不到最后上臺的那一刻,他們的注意力永遠都不會集中在講臺上。另一種情況是已經發完言的伙伴們,他們如釋重負,開始收郵件、回微信、考慮后續工作…….

什么原因呢?因為大多數參會者都有這樣的假設:臺上講的內容是發言者和領導們的事,與我無關。真是這樣嗎?那我們開會的目的究竟是什么呢?

開會的目的是什么?

有鑒于此,我經常問管理者,開會的目的是什么?

管理者聽到這個問題,在錯愕之下都能夠給出一些合理的理由,雖然大多數理由都指向了“讓領導了解工作進展、重點問題要獲得解決”這兩個維度。

我在想,如果重點問題需要拿到會上來解決,肯定是一個部門無法解決的,需要現場相關者提供支持或幫助??晌裁雌淥位嵴弒硐值撓胱約何薰嗇??

唯一的解釋就是團隊成員在對目標的理解上有分歧,他們在各干各的事,而不是在一起干一件事。(千萬別說是因為專業跨度太大,這真不是理由,權且不說他山之石可以攻玉,至少在邏輯思路上還是可以提出建議的。)

至于會議的目的是為了” 讓領導了解工作進展“,這個理由就更加不靠譜了。領導們如果不能夠在日常工作中通過檢查點了解工作進程,而是放在例會上完成,恐怕管理水平和工作效率都要受到質疑。

所以,綜合下來說?;嵋櫚暮誦哪康?,應該是讓參與者相互了解工作內容,并能夠在資源復用、成果復用、問題解決、策略建議上產生更多可能性。事實上,只要參會者們認同大家干的是同一件事,主動參與、合作推動目標達成,就會成為一個必然。

“傾聽”是個好習慣嗎?

我認真研究過,管理者不愿意發言的其它一些原因。這其中還包括擔心被嘲笑、擔心意見不夠好、擔心被認為不是這間會議室里最聰明的人、想在別人的發言基礎上,成為最聰明的人等等。

有的時候,人們嘴上說:我要先聽聽別人的想法,因為我已經養成了良好的傾聽習慣。殊不知,內心可能真正想的是:先聽聽別人怎么說,免得把自己處于不安全的境地。

這種情況,延續到日常工作中,如果成為參會者的普遍思維模式,就會出現沒人愿意創新的情況。管理者開始信奉不管別人成功不成功,在我手里別失敗就好了的理念。凡事等等、看看,成為工作風格中的一部分。

反應緩慢、過度審慎成為管理團隊的標簽。這樣的標簽在以多變性、模糊性為代表的VUCA時代,最終能夠走多遠雖然不可知,但缺乏敏捷、快速的行動力,恐怕早晚會被市場丟棄。

有時候“表達”比“傾聽”更有意義

我個人認為,我們每天花太多的時間在工作上了,所以工作應該有更深刻的意義。所以,從某種意義來說,如果我們的“傾聽”只是為了確認安全的話,這種“傾聽”沒有實際意義。因為在變革時代,考量管理者的標準永遠不是明哲保身,而是勇敢和創新。

我曾經讀過一本書-《活出生命的意義》。那是作者弗蘭克爾在經歷了奧斯維辛集中營的囚徒生活后的作品。印象最深的就是集中營每過一段時間,就要分組決定命運,被分在左邊隊伍的人,將會被送往有毒氣室和焚燒爐的集中營,而等待他們的將是化身煙囪中的寥寥青煙。那么,應該如何一次又一次的逃脫這樣的厄運呢?

答案只有一個,就是不做大多數。

書中一次次的事件表明,表面上看主動表達的人,容易陷入一個被動的風險下,但實際帶來的機會和可能性,比大多數人多的多。

做為領導者,在組織面臨變革的時代,要向管理層傳遞一個信息,主動表達才更有機會。需要大張旗鼓地鼓勵大家成為那個主動的少數,鼓勵他們把個人相信的價值,與組織的長處有機結合起來,創造機會讓他們勇敢地講出來,助力組織快速成長。(全文完)