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【征文】談談流程再造與關鍵績效指標的關系
2018-05-18 16:45:11 | 關鍵績效指標 , 流程再造

    流程再造是由美國的邁克爾·哈默(Michael Hammer) 和喬·佩帕德(Jame Champy)提出,在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程,而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式,代之以業務流程為中心,重新設計企業管理過程,從整體上確認企業的作業流程,追求全局最優,而不是個別最優。從20世紀90年代到現在,我國也掀起了企業流程再造理論研究和實踐的高潮,但從大多數企業實行流程再造實際操作效果來看,大多不理想甚至是失敗的。究其原因,水土不服是一個方面,深層次的原因還是和本土企業整體管理水平和管理團隊的素質相關。相反,倒是許多實施關鍵績效指標的績效管理,取得了一定的成效。那么,是否就能簡單得出流程再造和關鍵績效指標相比,更不適合中國企業實際呢?肯定不能下這樣簡單的結論。從某種角度上來說,如果能夠正確的處理好流程再造和關鍵績效指標之間的關系,會大大提高企業績效管理的效果。
    首先,做好流程再造和關鍵績效指標的前提條件都是要明晰企業戰略和關鍵成功要素。流程再造的最終目的是建立和優化流程體系,基本基本思路是從企業戰略、業務模式、典型問題出發,在分析企業成功要素的基礎上確定關鍵流程,對流程進行分層分類,明晰流程范圍、流程之間的接口及邏輯關系,最終建立流程管理體系。關鍵績效指標的的最終目的建立關鍵績效指標體系和衡量標準,基本基本思路是從企業戰略、經營目標出發,在分析企業成功要素的基礎上,確定具體量化關鍵績效指標,明晰績效指標的衡量標準,最終建立基于關鍵績效指標體系的績效管理制度。從上面的分析可以看出,流程再造和關鍵績效指標,雖然提升企業管理水平的角度是不一樣的,但二都的出發點都是跟企業戰略和關鍵成功要素密切聯系在一起的。
    其次,流程再造體系的每個關鍵點的操作好壞,需要績關鍵績效指標去衡量。流程再造是對企業整體業務流程的梳理,按照本人對流程再造的粗淺理解,流程再造就是對能夠促進企業業務所有流程進行重新設計,繪制工作流程圖,確保工作流程順暢。但流程再造只是重新設計了完成業務需要達到的所有通暢的線路,最佳流程設計也只能做到按照流程去做,能夠達到預期的效果。但我們怎么知道企業里所有的員工都能嚴格按照流程圖來操作呢?顯而易見,必須對流程圖的所有關鍵點進行把控才行,而對這些關鍵點的把控,就只有通過提取關鍵績效指標來進行考核才行。因此,流程再造實施效果的好壞是必須和關鍵績效指標的設計聯系在一起的,只有這樣才能確保流程再造實施的效果。
    再次,關鍵績效指標體系的設計與實施效果,需要把控好關鍵流程才能實現。從關鍵績效指標提取來看,一方面主要是來自于組織目標、部門職責和崗位說明書;另一方面則是來自于完成以上目標、職責和任務的關鍵流程中的關鍵點。也就是說,關鍵績效指標的提取是和關鍵流程實施中的關鍵把控點分不開的。此外,實施關鍵績效指標的缺點之一就是過分關注業績導向,在過份強調結果管理的時候忽視了過程管理。解決關鍵績效指標的這個缺點,最好的辦法恰恰就是通過加大對關鍵流程的管理就能實現,從而實現過程管理和結果管理的統一,最終達到績效管理的預期效果。
    最后,流程再造和關鍵績效指標主要區別是關注管理過程還是關注管理結果的問題,其本質上具有互補性。流程再造和關鍵績效指標,都是從關注組織架構入手,梳理部門職責和崗位說明書,從操作基本程序上是沒有區別的。流程再造的缺點就是描繪了一幅實現業務增長的完美操作圖,但這個完美操作圖是必須由一系列產的關鍵點把控才能實現的,這就需要通過關鍵績效指標的考核才能得到保證。而關鍵績效指標只關注了關鍵點結果必須要實現,但能否真正實現,需要流程再造對過程的把控才能確保完成。